شرکت نوکیا چگونه از بحران نجات پیدا کرد

ساخت وبلاگ

شرکت نوکیا تا پیش از ورود آیفون و گوشی های اندروید یکی از پیشگامان صنعت گوشی هوشمند بود، اما چگونه توانست با بحران پیش آمده مقابله کند؟

آیا می دانید احساسات چگونه به استراتژی شکل می دهند؟ پاسخ این سؤال در نحوه ی عملکرد شرکتنوکیاو تلاشش برای خروج از بحران قابل مشاهده است. شرکت نوکیا در سال های بین ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ چالش های استراتژیکی شدیدی را تجربه کرد. این شرکت در سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۰۸ بازارموبایلرا تحت سلطه داشت تا زمانی که شرکتاپلگوشی هایآیفونوگوگل، سیستم عاملاندرویدرا وارد بازار کرد. این رقبای جدید انقلابی بزرگ در سطح توقعات مردم ایجاد کردند تا جایی که موبایل های نوکیا با سیستم عامل سیمبین دیگر جایی در بازار نداشتند. اما با این حال شرکت نوکیا تا سال ۲۰۱۱ به تولید موبایل با سیستم عاملسیمبینادامه داد و بعد از آن گوشی هایی با سیستم عامل ویندوز به بازار عرضه کرد که آن ها هم عملکرد خوبی نداشتند.

نهایتا شرکت نوکیا در سال ۲۰۱۳ با کناره گیری از تولید موبایل و تمرکز روی ساخت تجهیزات شبکه، نرم افزار، صدور مجوز، تکنولوژی های پوشیدنی و اینترنت اشیاء،استراتژی جدیدی پیاده سازی کرد. این جهش استراتژیک توسط هیئت مدیره ی جدید نوکیا پیاده سازی شد و راهنمای خوبی برای سایر شرکت ها با شرایط مشابه شد.

nokia

تمرین اول: افزایش اعتماد با تعریف قواعد محاوره ای جدید

برخی مدیران شرکت نوکیا در جلسات محرمانه اعلام کرده اند که در گذشته اعتماد میان اعضای هیئت مدیره به یکدیگر بسیار کم بود. همین موضوع باعث شد مدیران شرکت نوکیا در زمان معرفی گوشی های آیفون و اندروید نتوانند استراتژی مناسبی پیاده سازی کنند. درواقع مدیران ارشد و اعضای هیئت مدیره نتوانستند یا ترسیدند نگرانی خود را بابت این موضوع عنوان کنند و به راه حل مناسبی برسند. برخی از آن ها گفته اند:

در آن زمان بسیاری از اعضای هیئت مدیره به صحبت آزادانه تشویق نمی شدند.

رئیس جدیدی که در سال ۲۰۱۲ منصوب شد، با ایجاد فرهنگ سازمانی جدید، کیفیت بحث های استراتژیک اعضای هیئت مدیره و تیم مدیریتی را بهبود بخشید. او اظهار داشت این کار را به خاطر سامان دهی به اوضاع به هم ریخته ی شرکت انجام داده است. اگر کارمندان شرکت از ورود به هیئت مدیره برای بیان ایده هایشان بترسند، راه حل هایی که برای رفع مشکلات دارند به فاجعه تبدیل خواهد شد. درنتیجه رئیس جدید تصمیم گرفت قوانین طلایی را برای بحث های هیئت مدیره در نظر بگیرد. تمام اعضا موظف به رعایت این مقررات هستند و باید به یکدیگر احترام بگذارند.

به عنوان مثال زمانی که یکی از اعضای هيئت مدیره به مدیر ارشد بی احترامی کرد، رئيس شرکت او را مجبور کرد در جلسه ی بعدی از مدیر ارشد معذرت خواهی کند. این اقدامات اعتماد بینم کارمندان شرکت و کیفیت استراتژی های آن را بالا برد. یکی از مدیران ارشد شرکت نوکیا در رابطه با این موضوع گفته است:

با روی کار آمدن رئیس جدید ما از هیچ چیز نمی ترسیم، دیگر نگران این نیستیم که چرا در مورد موضوع های مختلف اظهار نظر کرده ایم. بحث کردن با او و مطرح کردن ایده های جدید بسیار آسان است. در صورتی که در زمان مدیریت رئیس قبلی حتی فکر این کارها هم به ذهنمان خطور نمی کرد.

با اعمال تغییرات جدید، کارمندان شرکت ایده های جالبی برای روبه رویی با چالش ها ارائه دادند و با بیان چشم اندازهای خود، گزینه های بیشتری برای حل مسائل بررسی کردند.

nokia

تمرین دوم: کنار گذاشتن وابستگی های احساسی و ارائه ی استراتژی های جدید

در گذشته، مدیران ارشد نوکیا در تجدید نظر روی استراتژی های خود موفق نبودند؛ زیرا از نظر احساسی به سیستم عامل سیمبین وابسته شده بودند. یکی از مدیران ارشد گفته است:

مدیران ارشد می دانستند زمان تغییر استراتژی ها فرا رسیده است؛ اما هیچ کس نمی خواست در آن لحظه به این موضوع فکر کند و عواقب این کار برای شرکت خوشایند نبود.

البته بخشی از وابستگی به استراتژی های قدیمی به عدم وجود گزینه های جایگزین بستگی داشت. یکی دیگر از مدیران ارشد می گوید:

در آن زمان اگر شخصی تصور می کرد راه حل مورد استفاده جواب نمی دهد، بازهم نمی توانست این موضوع را به زبان آورد. حداقل تا زمانی که راه حل جایگزینی نداشت، نمی توانست با چیزی مخالفت کند. برای اینکه بتوانید چیزی را تغییر دهید باید ابتدا جایگزین مناسبی برای آن ارائه داده باشید.

در سال ۲۰۱۲ اعضای جدید هیئت مدیره باور داشتند که ارائه ی راه حل های جدید، احساسات مدیران ارشد را تحت تأثیر قرار خواهد داد و آن ها را به پذیرفتن استراتژی جدید تشویق خواهد کرد. هرقدر گزینه های بیشتری برای راه حل در نظر گرفته باشید، اعتمادبه نفس بیشتری در بیان آن خواهید داشت و طرف مقابلهم راحت تر احساسات را کنار خواهد گذاشت و به ایده ی شما فکر خواهد کرد. فشار مداوم اعضای هیئت مدیره برای تولید و تحلیل گزینه های مختلف، مدیران ارشد را برخلاف میلشان به ارزیابی فرآیند تشویق کرد و درک بهتری از شرایط موجود به آن ها ارائه داد. حجم کار به اندازه ای بالا بود که اگر اعضای هیئت مدیره به zwj;طور مرتب برای تحلیل سناریوها درخواست نمی دادند، احتمالا مدیران ارشد انگیزه ای برای تحلیل بیشتر راه حل ها نداشتند. اینجا بود که هیئت مدیره ی جدید نقش مهمی بازی کرد و از مدیران ارشد خواست تمام ایده ها را تک تک بررسی و نظرشان را اعلام کنند.

nokia

تمرین سوم: آگاه کردن مدیران ارشد به توجه بیشتر به احساسات درونی شان

در گذشته، مخصوصا زمانی که شرکت نوکیا درگیر جایگزین کردن سیستم عامل سیمبین با ویندوز و اندروید بود، برخی مدیران ارشد با فکر کردن به تصوراتشان کور شده بودند. یکی از مدیران ارشد این شرکت می گوید:

آن زمان تعصب خاصی برای تبدیل نوکیا به یکی ازبرندهای پیشرو در بازار وجود داشت. ما معتقد بودیم با سیستم عامل ویندوز می توانیم تجربه ی متفاوتی از بازی ها و امکانات ارائه دهیم. تمام کارشناسان خارج از شرکت معتقد بودند ایده ی ویندوز فون موفق نخواهد شد. با تفکری عقلانی تر به این موضوع کارمندان شرکت به این نتیجه رسیدند ایده ی ویندوز فون جالب نیست و شکست خواهد خورد. می توان نتیجه گرفت زمانی که خودتان به درست بودن چیزی اعتقاد داشته باشید، راه حلی بهتری برای آن ارائه خواهید داد.

برای جلوگیری از این طرز تفکر، اعضای جدید از آن پس باید توجه بیشتری به جزئیات داده های فرآیند می کردند. میزان فروش محصولات باید مرتبا مورد توجه قرار می گرفت و واکنش های احساسی تأثیر کمتری روی تفسیر داده ها داشتند. یکی از اعضای هیئت مدیره گفته است:

ما از داده ها نه تنها برای ارزیابی اتفاقات آینده بلکه برای مقایسه ی آن با انتظاراتمان استفاده کردیم. درنتیجه قادر بودیم به عقب بازگردیم و دلیل و منشأ انتظارات خود را بررسی کنیم. این موضوع قدرت استدلال ما را تقویت کرد.

علاوه براین چندین گزینه دیگر که در ابتدا جذابیتی نداشتند مورد تحلیل قرار گرفتند. این تحلیل ها ایده ی عوض کردن سیستم عامل موبایل و تغییر جهت از ویندوز به اندروید را رد کردند. بسیاری معتقد بودند عرضه ی موبایل های نوکیا با سیستم عامل اندروید فکر بسیار خوبی است و کمک می کند نوکیا بار دیگر در صنعت گوشی هوشمند موفق شود؛ اما تجزیه و تحلیل های دقیق به آن ها کمک کرد حقیقت امر و پیش بینی عدم موفقیت در بازارها برایشان مشخص شود.

البته عکس این موضوع هم اتفاق افتاد. مدیران ارشد شرکت نوکیا ابتدا با خرید سهام کامل شبکه های نوکیا-زیمنس مخالفت کردند؛ اما مدتی بعد نظر خود را تغییر دادند. نوکیا-زیمنس سرمایه گذاری مشترکی بین دو شرکت نوکیا و زیمنس بود که سال ها به دلیل مشکلات ادغام عملکرد خوبی نداشت. زمانی که مدیر مالی شرکت این ایده را برای اولین بار مطرح کرد هیچ یک از کارمندان نظر مثبتی نداشتند. اما بعد از چند جلسه بحث و گفتگو این ایده مخصوصا از نظر معیارهای مالی به نظرشان جذاب رسید. درنتیجه شرکت نوکیا شبکه های نوکیا-زیمنس را در سال ۲۰۱۳ خریداری کرد وکسب وکارشبکه ها را گسترش داد. شرکت نوکیا در سال ۲۰۱۵ شرکت آلکاتل-لوسنت را نیز خریداری کرد.

این سه تمرین به مدیران ارشد شرکت نوکیا کمک کرد یکی از سخت ترین تصمیم ها را در طول تاریخ اتخاذ کنند. آن ها برای حفظ برند خود فعالیت اصلی شرکت را کنار گذاشتند و موضوع کار خود را عوض کردند. این تصمیم شاید برای مردم شوکه کننده بود؛ اما مدیران ارشد نوکیا عمیقا معتقدند که بهترین تصمیم را گرفته اند. این تصمیم بعد از بررسی های دقیق روی تمام جوانب گرفته شده و تمام راه حل های موجود ارزیابی شده است. البته این پایان ماجرا نیست و آن ها هنوز هم باید برای بررسی راه حل ها زمان بگذارند. آن ها تعهد احساسی به کسب وکار خود یعنی تولید موبایل را کنار گذاشتند و به هویت سابق خود بازگشتند.

مدیریت احساسات مردم معمولا به عنوان یک کار آسان و ارائه ی استراتژی های جدید به عنوان کار سخت شناخته می شود. اما تجربه ی شرکت نوکیا نشان داد برخلاف عقیده ی عده ی زیادی، این دو موضوع از یکدیگر جدا نیستند. درواقع توجه بیشتر به کارهای آسان به اعضای هیئت مدیره و مدیران ارشد تیم ها در داشتن طرز تفکر استراتژیک، تغییر مسیر کسب وکار و مدیریتاسترسکمک می کند.

علم وفناوری...
ما را در سایت علم وفناوری دنبال می کنید

برچسب : نویسنده : 9elme1404c بازدید : 203 تاريخ : سه شنبه 8 خرداد 1397 ساعت: 13:05